Wie aktuelle Herausforderungen Führung und Geführt-Werden verändern
Vor genau einem Jahr hat sich die Arbeitswelt in vielen Bereichen stark verändert. Das Arbeiten aus dem Homeoffice wurde für viele Mitarbeiter im Frühjahr 2020 plötzlich Alltag. Ab diesem Zeitpunkt überwiegend virtuell zu kommunizieren und zu interagieren, war eine einschneidende Veränderung, die nicht nur die Beschäftigten, sondern vor allem auch deren Führungskräfte herausforderte.
Auch Führungskräfte brauchen Unterstützung und Rückenstärkung
Auf Remote-Arbeit über Nacht waren viele Unternehmen zu Beginn der Pandemie nicht vorbereitet. Weil alles schnell gehen musste, blieb für das Erlernen bestimmter Tools sowie für die Vereinbarung neuer Regeln und Routinen keine Zeit. Bei adesta arbeiteten wir überwiegend nicht oder nur ab und zu von zu Hause aus, weil wir in der täglichen persönlichen Begegnung mit unseren Stakeholdern einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen. Doch auch wir wurden durch die Krise schlagartig zum Umdenken gezwungen und mussten ad hoc mit technischen Veränderungen, fehlendem persönlichen Austausch und neuen Schnittstellen in unseren Arbeitsprozessen umgehen lernen.
In diesem Zusammenhang waren unsere Führungskräfte zusätzlich gefordert, situativ und mit viel Empathie neue Rollen zu definieren, Strukturen anzupassen und eine gute Balance zwischen aufgaben- und beziehungsorientierter Führung auszuloten. Die größte Herausforderung: Wenn Teams nicht mehr Tag für Tag zusammenkommen und der kurze Gang ins Büro des Vorgesetzten oder des Kollegen entfällt, um schnell Fragen zu klären oder sich Rückendeckung zu holen – dann verschieben sich unweigerlich Verantwortlichkeiten und es wird deutlich, wie gut und effektiv die digitale Zusammenarbeit klappt.
Um unsere Führungskräfte in dieser wichtigen Verantwortung zu unterstützen, die plötzlich entstandenen Anforderungen gut und gesund zu meistern und als Führungsteam zusammenzuwachsen, haben wir unmittelbar zu Beginn der Pandemie ein regelmäßiges Web-Mentoring konzipiert und umgesetzt. Alle Beteiligten profitieren von dieser Maßnahme, die sich innerhalb des letzten Jahres nicht nur etabliert, sondern auch inzwischen weiterentwickelt hat. Ging es anfangs eher darum, die massiven Veränderungen in den Griff zu bekommen, arbeitet man heute gezielter an Zukunftsthemen. Neben dem Erlernen neuer Methoden, ermöglicht z.B. das gewachsene Vertrauen innerhalb des Führungsteams nun auch kollegiale Beratung. Im Management erhalten wir das Feedback, dass dadurch eine spürbare Rückendeckung erfolgt und man so auch weiteren Herausforderungen der neuen Arbeitswelt – wie z.B. dem Thema ‚Agiles Arbeiten‘ – mutig begegnen kann.
Was Arbeitnehmer und Führungskräfte über Agiles Arbeiten wissen sollten
Agiles Arbeiten bewirkt innerhalb einzelner Teams eine zunehmende Verschiebung der Zuständigkeiten: eine klare Hierarchie zwischen Vorgesetztem und den einzelnen Teammitgliedern wird zunehmend dadurch ersetzt, dass Führungskräfte und ihre Teams als Kooperationspartner auf Augenhöhe agieren. Bedeutet: Mitarbeiter managen ihren Verantwortungsbereich maximal selbstständig, während Führungskräfte teamübergreifende Prozesse steuern. Die von uns sehr geschätzte Wissenschaftlerin Professor Jutta Rump bringt in ihrem jüngsten Aufsatz die künftige Rolle von Führungskräften sehr treffend auf den Punkt.
Die Aufgabe von Managern wird es sein, „die richtigen Fragen zu stellen, zuzuhören und die Mitarbeitenden auf dem Weg zur Lösung zu begleiten. Es reicht nicht mehr aus, einen Führungsstil im Sinne der klassischen Management-Lehre zu praktizieren. (…) Führungskräfte werden Value-Keeper, Change Agents und Coaches, Gestaltende der Rahmenbedingungen, Motivatoren sowie Mediatoren.“ In der Theorie dürfte das für viele Arbeitnehmer erst einmal traumhaft klingen. Endlich mehr Freiheiten und keine Vorgaben mehr von oben. Aber machen sich Arbeitnehmer wirklich bewusst, was das für sie konkret bedeutet?
Arbeitnehmer brauchen Managementfähigkeiten
Klar ist zum Beispiel, dass Arbeitnehmer künftig entscheidende Managementfähigkeiten selbst ausbilden müssen. Mehr Verantwortung zu tragen, heißt zum Beispiel, auch in Kauf nehmen zu müssen, dass Dinge manchmal nicht so laufen, wie sie sollten. Getroffene Entscheidungen können sich als falsch entpuppen. Also müssen Mitarbeiter in diesem Zusammenhang nicht nur lernen, derartige Rückschläge zu verkraften, sondern diese auch gegenüber ihrem Manager und ihrem Team darlegen und rechtfertigen können. Sie dürfen nicht an Niederlagen verzweifeln, sondern müssen konstruktiv mit den eigenen Fehlern umgehen und die richtigen Konsequenzen daraus ziehen. Das ist nicht immer leicht und erfordert eine ehrliche Selbstreflexion.
Immer wichtiger werden Fähigkeiten wie diese:
- Mitarbeiter müssen lernen, den eigenen Bereich angemessen nach außen zu präsentieren und ihn innovativ weiterzuentwickeln.
- Das verlangt, Bedürfnisse und Ideen klar und verständlich äußern zu können, diese auch gegen Widerstände anderer zu verteidigen und Überzeugungsarbeit für neue Ansätze zu leisten.
- Das wiederum setzt den Mut und den Willen voraus, Dinge voranzutreiben, eine gewisse Bereitschaft zu kalkuliertem Risiko, eine gute Belastbarkeit und einen starken Eigenantrieb.
Nicht jeder Mitarbeiter verfügt über Gestaltungspotenzial
Mitarbeiter brauchen künftig regelrechte Gestaltungspotenziale. Was in der Managementliteratur allerdings aus unserer Sicht häufig eher vernachlässigt wird: Nicht alle Mitarbeiter verfügen über diese Skills. In einer Belegschaft gibt es viele unterschiedliche Persönlichkeitsprofile und verschieden geprägte Generationen. Ihnen kann man nicht von einen Tag auf den anderen verordnen, ihr Unternehmen mitzugestalten.
Aber man kann den Willen zur Selbstleitung fördern und trainieren. Das tun wir bei adesta aktiv. Dazu geben wir unseren Mitarbeitern zum Beispiel einen klaren Handlungsrahmen innerhalb ihrer Bereiche vor und verschaffen ihnen so Sicherheit und Orientierung. Sie erhalten eine klare Vorstellung der eigenen Rolle und der zu erledigenden Aufgaben innerhalb dieser. Es gibt außerdem klare Kommunikationswege und sehr strukturierte Arbeitsprozesse. Und unsere Führungskräfte ermutigen aktiv, eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge einzubringen und geben regelmäßig Feedback, an dem unsere Mitarbeiter wachsen und sich weiterentwickeln können. So gehen wir Step by Step gemeinsam in Richtung Zukunft.
