12.05.2020 | News, Führung, CSR

Resilienz in der Corona-Zeit: Emotionen ins Lot bringen

"Wie geht es Euch?" Ein Satz, der noch vor ein paar Wochen eher floskelhaft zur Eröffnung eines Teammeetings dahingeplappert wurde. Jetzt hat er eine fast schon existentielle Bedeutung.

Dass Führungskräfte bei ihren Kollegen immer wieder nachhaken, ist aber richtig und wichtig. Denn nur, wenn Mit­ar­bei­ter wertschätzend und auf Augenhöhe wahrgenommen werden und auf diese Frage offen antworten können, gewinnen sie die Kraft zurück, wieder konzentriert, freudig und motiviert ihren Aufgaben nachzugehen. Wichtig dabei ist allerdings, dass Vorgesetzte die negativen Gedanken nicht wie ein Schwamm aufsaugen. Hierzu sollten sie ihre Resilienz trainieren.

Viele trauern ihrem alten Alltag nach

Resilienz ist die Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen. Und das ist gerade jetzt in stra­te­gi­schen Positionen mit Personalverantwortung wichtig. Denn eine essentielle Aufgabe von Führungskräften ist es, Stimmungen zu erfassen und diese realistisch einzuordnen.

Ergab sich noch vor wenigen Wochen in Teammeetings ein Stimmungsbild, in dem die Motivation dominierte, gemeinsame Ziele zu erreichen, blicken Team-Leiter derzeit zunehmend in verunsicherte Gesichter.

Kein Wunder! Wochenlanges Home-Office, Social Distancing - und in vielen Fällen auch Home-Schooling - fordern ihren Tribut. Hinzu kommt dieses nagende Gefühl, dass sich die Welt verändert hat. Keiner weiß, ob wir je wieder zur alten Tagesordnung übergehen werden. Und falls nicht: Wie sieht dann die neue aus?

Wenn die Trauer nach der Seele greift

Experte David Kessler erklärt in ei­nem Interview mit Spiegel-Online, wie viele Menschen derzeit regelrechte Gefühle der Trauer empfinden: „Der Verlust der Normalität; die Furcht vor einer Wirtschaftskrise; der Abbruch sozialer Interaktion. Das trifft uns, und wir trauern. Kollektiv“, sagt er. „Unser Verstand weiß, dass etwas Schlimmes passiert, aber man kann es nicht sehen. Das untergräbt unser Sicherheitsgefühl. Wir spüren Unsicherheit. Ich glaube nicht, dass wir auf diese Weise schon mal kollektiv unser allgemeines Sicherheitsgefühl verloren haben.“

Laut Kessler gibt es verschiedene Phasen der Trauer. Er sagt im Wortlaut: 

  1. Verleugnung: Uns wird dieses Virus verschonen.
  2. Ärger: Ihr zwingt mich, zu Hause zu bleiben und nehmt mir meine Freiheit weg.
  3. Feilschen: Okay, wenn ich mich zwei Wochen lang sozial distanziere, wird alles besser, oder?
  4. Traurigkeit: Ich weiß nicht, wann das enden wird.
  5. Einsicht: Das passiert gerade wirklich; ich muss mir überlegen, wie ich weiter vorgehen soll.

Menschen sind in der Verarbeitung von Trauer unterschiedlich schnell

Allerdings: Menschen sind in der Verarbeitung dieser Phasen nicht gleich schnell. Entsprechend befinden sich in ei­nem Team Personen, die unterschiedlich mit den aktuellen Herausforderungen umgehen. Damit bewegen sich Führungskräfte in ei­nem psychologischen Minenfeld. Sie erleben teilweise eine bislang ungekannte Wechselhaftigkeit, geprägt von Unsicherheit, Ärger, Traurigkeit und aufkeimender Hoffnung. Sie selbst zeigen Mitgefühl, spenden Mut, motivieren, bremsen vorpreschende Mit­ar­bei­ter ein, fördern aufkeimende Begeisterung. Denn gerade jetzt möchten sie doch auch das eigene Unternehmen voranbringen und kreativ die Chancen entdecken, die in einer Krise immer auch vorhanden sind.

Durch diesen Spagat zwischen der Fürsorge gegenüber den Mit­ar­bei­tern einerseits und der notwendigen Konzentration auf ein stra­te­gi­sches, sehr ernsthaftes Krisenmanagement andererseits, kann es passieren, dass Personalverantwortliche die Realität negativer wahrnehmen als sie ist.

Hier kommt das Thema Resilienz ins Spiel. Resilienten Menschen gelingt es besser, die bedrohlichen Bilder, die der eigene Kopf produziert, durch po­si­ti­vere zu ersetzen. Bei adesta ist es uns ein intrinsisches Anliegen, unsere Führungskräfte und damit auch unsere Mit­ar­bei­ter dahingehend zu stärken, positiv zu denken und sich auf das zu konzentrieren, was sie kontrollieren und mitgestalten können. Wir begreifen unsere Leiter als die Schnittstelle, die diese po­si­ti­ven Aspekte in ihre Teams weitertragen.

Resilienz lässt sich trainieren

Die gute Nachricht: Resilienz lässt sich  im Rahmen der Selbstführung trainieren und wie einen Muskel stärken. Wir unterstützen unsere Führungskräfte in diesem Zusammenhang mit diesen Tipps.

  1. Akzeptanz stärken: Wer sich über das Unvermeidbare aufregt und diese Dauerschleife nicht durchbricht, verwendet seine Energie darauf, Unabänderliches zu beklagen. Ein Perspektivwechsel hilft: Wer unangenehme Situationen als gegeben akzeptiert und das Beste daraus macht, wird Erleichterung verspüren. Das ist der Moment, in dem wieder Kreativität und Innovationen entstehen.
  2. Positives vergegenwärtigen: Selten ist eine Situation nur schlecht. Manchmal lässt sich auch aus Kleinigkeiten viel Kraft gewinnen. Man muss sie nur wahrnehmen! Richten Sie Ihr Augenmerk bewusst darauf, was gut läuft: Ein nettes Gespräch mit ei­nem Kunden, ein Lob des Vorgesetzten, eine kleine Teamchallenge auf dem Büroflur mit der anwesenden Belegschaft und natürlich den gebotenen Abstandsregeln. Kleiner Tipp: Führen Sie ein Dankbarkeitstagebuch – es gibt täglich viele Dinge, für die man dankbar sein kann! Dieses lässt sich immer dann hervorholen, wenn die Welt mal wieder über ei­nem zusammenzubrechen droht. Lesen Sie vielleicht sogar Ih­rem Team daraus hervor. Sie werden in lächelnde Gesichter blicken – versprochen.
  3. Glaubenssätze nicht ungefragt übernehmen: Mancher Mit­ar­bei­ter, der sei­nem Unmut über die derzeitige Krise Luft macht, verpackt diesen in verallgemeinerte Glaubenssätze. Klassisch: „Die Wirtschaft wird sich erst in zehn Jahren wieder erholen.“ Oder: „Wir werden alle krank.“ Oft übernehmen andere Teammitglieder diese Glaubenssätze. Und so hört eine Führungskraft diese immer und immer wieder von unterschiedlichen Seiten ... und übernimmt sie irgendwann selbst. Aber die wenigsten davon sind realistisch! Sie sind ein Produkt unserer Ängste. Diese Situation lässt sich umkehren, indem die Führungskraft Glaubenssätze streut, die das Positive einer Situation hervorheben. In unserem Fall wäre das: „Keiner unserer Mit­ar­bei­ter musste in Kurzarbeit geschickt werden.“ Oder: „Wir haben erfahren, wie partnerschaftlich das Verhältnis zu unseren Kunden ist.“

Gleichgewicht zwischen negativen und po­si­ti­ven Emotionen herstellen

Um das abschließend aber noch einmal deutlich zu machen: Resilienz bedeutet nicht, Ängste und Gefühle zu verdrängen. Das ist ungesund. Nein, Ziel muss es sein, ein realistisches Gleichgewicht zwischen negativen und po­si­ti­ven Emotionen herzustellen. So helfen Sie, die Emotionen Ih­rer Mit­ar­bei­ter wieder ins Lot zu rücken – und Ih­re eigenen auch.

Wir hoffen, Ihnen hat der Blick hinter unsere Kulissen gefallen. Vielleicht wollen Sie mehr über unsere CSR-Aktivitäten erfahren oder sich über unsere Arbeitsweise in der Personalbeschaffung  informieren? Dann kontaktieren Sie uns jederzeit gerne. Wir freuen uns auf Sie!

 

Resilienz in der Corona-Zeit: Emotionen ins Lot bringen
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